El hotel no enfrentaba una amenaza sino tres, y no se combaten igual

Este capítulo es el compañero del capítulo 14, y conviene decirlo de entrada: comparte la estructura de 17 estrategias en cinco dimensiones, trabaja con los mismos diez hoteles de Medellín y tiene autores en común. Los juicios se recogieron entre abril y junio de 2020, en pleno confinamiento, cuando nadie sabía cuánto duraría. La diferencia está en la pregunta: aquel estudio ordenó las estrategias con AHP difuso pensando en la recuperación; este, con AHP clásico, pregunta contra qué problema funciona cada una.

El aporte conceptual es haber puesto la pandemia en su lugar: como una de tres amenazas simultáneas, no la única. Las otras dos son la competencia informal de plataformas digitales como Airbnb, que compite sin la misma carga regulatoria, y la ausencia de regulación de precios entre hoteles. El cuestionario tuvo dos fases: primero identificó qué estrategias implementaron efectivamente los hoteles y luego evaluó su efectividad en distintos escenarios de crisis. Entre las tres amenazas, la pandemia obtuvo el mayor peso, un resultado esperable que confirma que los hoteleros no se distrajeron con las otras dos, de más largo plazo. Las estrategias preferidas fueron las intensivas, las genéricas de negocio y las defensivas: el mismo predominio de lo intensivo que encontró el capítulo 14 con los mismos juicios, lo que muestra estabilidad frente al método, no frente al tiempo.

Lo que vale es el emparejamiento. La diferenciación resultó la estrategia más usada para mitigar los desafíos de la regulación de precios y la competencia informal: frente a un competidor que ofrece alojamiento más barato sin la misma estructura de costos, el hotel no puede ganar por precio y su defensa es ofrecer algo que el otro no ofrece. Pero el estudio reconoce que las estrategias competitivas tradicionales, por sí solas, pueden no ser suficientes frente a la crisis sanitaria, y propone combinar enfoques: protocolos de higiene, canales digitales para la atención y la gestión, y empaquetamiento alternativo de la oferta. Así se matiza la paradoja del capítulo 14: los hoteleros asocian la diferenciación sobre todo a las amenazas de mercado, no a la pandemia.